Småpåvar,
smygutveckling och rör inte mitt sätt att arbeta!
Många organisationer använder sig av projektarbetsformen för att
utveckla verksamheten. Det investeras mycket pengar för att utveckla verksamhet
och många av projekten misslyckas att bidra till de strategiska målen. Att
bedriva mängder av projekt innebär en ökad komplexitet, ökat antal beroenden,
behov av resursoptimering, ökat behov av kommunikation och samarbete med
kunder, leverantörer och givetvis tvärs över de egna organisationsgränserna. Detta
skapar ett behov att skifta fokus från det enskilda projektet till att kunna ta
ett samlat grepp på flera projekt samtidigt.
För att kunna hantera en verksamhet med många parallella
lyckade projekt etablerar organisationer ofta portföljstyrning. Detta i syfte
att säkerställa de initiativ som startas bidrar till organisationens mål, att
resurser används så effektivt som möjligt, att hantera beroenden samt
säkerställa att det finns förutsättningar att leverera portföljen. Att etablera
portföljstyrning i en organisation är ett strategiskt förändringsprojekt då det
ofta omfattar hela verksamheten, ändrar styrstruktur, mandat, ansvar och
roller.
Jag har bedrivit fyra etableringar av portföljstyrning med tillhörande
stöd. Dessa satsningar har både bedrivits inom privat och offentlig sektor. Alla
etableringar har skett i projektform och i alla genomföranden har jag haft ett
starkt sponsorskap från högsta ledning men har ändå stött på varierande grad av
nedan ingredienser:
Otydliga mål i verksamheten
Otydliga mål
försvårar när man ska skapa en prioriteringsmodell. I och med införande av
portföljstyrning har ledningen tvingats att konkretisera mål för att kunna
säkerställa att organisationen satsar på rätt projekt.
Helhetssyn
Mandat och ansvar är starkt
kopplat till linjeorganisation vilket gör det svårare att känna ansvar och
sätta på sig hela ”organisationshatten” vid prioritering. Vid etablering av ett
styrorgan för portföljen så krävs ett tydligt ansvar och mandat samt fokus på
vad som är bäst för hela organisationen. Ibland en svår nöt att knäcka.
Rädsla att förlora makt
Makt är en stark
drivkraft och rädslan att förlora makt finns oftast hos mellanchefer som tidigare
har kunnat agera ”småpåve” inom sin egen organisation. De känner sig hotade när
de inte lägre befogenheter att starta och driva ”egna satsningar”. I och med
införande av portföljstyrning kommer dessutom alla krävas på en motivering till
varför ett initiativ ska bedrivas, koppling till mål, vilken nytta som
förväntas samt att det tydliggörs vem som är ansvarig för att hämta hem nyttan
när projektet har levererat. Initiativen ska sedan värderas utifrån uppsatta
kriterier och inte utifrån vem som skriker högst.
Smygutveckling och struntar i styrstruktur
Beställare döljer existerande projekt på grund av rädsla för
att projektet ska läggas ner eller kommer att granskas. Det finns också exempel
på att det startas initiativ utan förankring samt att aktivt motarbeta
genomförandet mer eller mindre öppet.
Lägg dig inte i mitt arbete
Motstånd hos vissa projektledare som uppfattar att riktlinjer,
gemensamma arbetssätt och starkare styrning inkräktar på ”mitt” sätt att
bedriva projekt.
Övertro på att strukturer i sig löser
problemen.
Bara vi får riktlinjer, processer och strukturer på plats så blir det
bra. Visst är det viktigt med struktur men det är viktigt att det införs processer
efter organisationens behov och framförallt att dessa används.
Är detta ingredienser vid förändringsarbete som du känner du igen dig i
er organisation?
De flesta av dessa
hinder överbryggas genom en aktiv förändringsledning där organisationens
ledning utrycker ett tydligt behov av portföljstyrning och varför
portföljstyrning etableras. Ett starkt VARFÖR.
En annan viktig del
är att projektet som ska införa portföljstyrning har ett väl genomtänkt och
strukturerat arbetssätt. Starta gärna med en mognadsanalys för att bestämma
nuläge och önskat framtida läge, sätt planen baserat på mätningen så kan man
även mäta om de insatser som görs ger önskade effekter. Satsa även på att informera
och utbilda kontinuerligt för att skapa en styrnings- och projektkultur som
önskas.
Inför de nya
arbetssätten succesivt med en tydlig prioritering och möjlighet att under
arbetets gång anpassa processer och verktyg. Välj även ut lågt hängande frukter
som ger effekt i organisationen direkt, på så sätt ökar acceptansen och
förändringsviljan.
En framgångsrikt och
hållbar portfölj är en portfölj som ledning äger och driver mot organisationens
mål. Detta gör även att småpåvar och smygutveckling är ett minne blott.
Maria Björk
MariaB erbjuder projektledning, stöd och förändringsledning med fokus på att skapa verksamhetsnytta och nå uppsatta mål.
maria@mariab.nu
2019-07-03