Projektledaren som gick från stora projekt, till agila roller med kunden i fokus
Projekt eller produkt, traditionellt eller agilt. Världen förändras snabbt, så även PMI. Projekt är ett brett begrepp och en arbetsform som har stora möjligheter att stötta hur organisationer uppnår sina mål. Projektledningskompetens är värdefull i flera sammanhang och roller. Vi gör nu en artikelserie kring nya arbetssätt och projektledarens roll i förändring. Nästa person i artikelserien är Thomas Mattsson. Här får du ta del av Thomas resa, från stora projekt, till agila roller med kunden i fokus
De första 10 åren av min karriär var jag konstruktör och därefter följde 4 år som Utvecklingschef för ett företag med ett 15-tal ingenjörer. Jag hade haft ansvar för delar av projekt tidigare, men det var först 2002 som jag fick en tjänst som Projektledare. Därefter följde 15 år som projektledare för uppskattningsvis 25-30 projekt.
Mitt första projekt var ett banbrytande projekt på Tetra Pak där vi utvecklade ett plastmaterial, med tillhörande tillverkningsprocess, som skulle användas i en traditionell förpackningsmaskin avsedd för kartongmaterial med helt andra egenskaper. Det innebar att gamla sanningar utmanades på löpande band vilket inte uppskattades av alla intressenter. Organisationen var av matrisstruktur och projektet tilldelades resurser från linjen, som även tog ansvar för leveranser in till projektet. En framgångsfaktor var nog att jag satt i samma ledningsgrupp som de tre direktörer som ansvarade för alla resurser. Det var ca: 20 heltidsresurser i projektet under 4 års tid och totalt närmare 100 projektmedlemmar. Projektmedlemmar fans i Sverige, Schweiz, USA och Mexico. I detta projekt lyckades vi skapa en tydlig målbild för projektmedlemmarna, som ledde till stort engagemang. En känsla av att vara med och skapa något nytt och utmana gamla sanningar. Den svåraste utmaningen var nog att det fanns delade meningar om projektets vara eller inte vara i ledningen och det var till slut det som blev slutet för projektet. Vid ett byte av CEO lades projektet ner.
Ett annat intressant projekt var ett projekt att utveckla en befintlig förpackning för en ny produktkategori och kunden var ett start-up företag i USA. Mötet mellan ett storföretag med fullt utvecklade processer möter ett start-up företag, som till en början bara består av en entreprenör med en vision.
En observation är att under senare delen av min projektledarkarriär blev projekten mindre i omfattning (budget, tid och personal). Det gjorde att de omfattande processer som hade införts tog oproportionerligt mycket kraft för de allt mindre projekten. Dessutom infördes allt fler styrgrupper och beslutspunkter, vilka krävde tid.
Under ett par års tid ledde jag flera mindre projekt och gjorde en observation att det år två gick mycket trögare att åstadkomma resultat än föregående år.
Min slutsats blev att jag under år ett hade fått samma person från en linjechef att jobba med i alla mina pågående projekt. Det samma gällde flera andra linjechefer så totalt jobbade jag med ca: 10 personer och vi kunde snabbt avklara flera projekt i samma möte.
År två hade jag inte samma tur utan fick olika personer från linjecheferna för de olika projekten vilket innebar att jag hade att samarbeta med över 20 personer och vi kunde inte arbeta lika effektivt tillsammans.
Det var vid denna tiden som vi började fundera på om agila arbetsmetoder kan hjälpa oss att arbeta mera effektivt.
Våra diskussioner angående agila arbetssätt utmynnade i ett pilotprojekt på Tetra Pak 2014 med syfte att utreda om dessa metoder var positiva för motivation hos medarbetare, produktivitet samt kvalitet.
Jag tog rollen som Produktägare och utbildades genom det nära samarbetet med en Agil Coach som tog rollen som Scrum Master i pilot teamet.
Vi kunde snabbt konstatera att team medlemmarna tyckte det var mycket roligare att jobba på det nya sättet. Vi började också utmana svarstider hos supportorganisationer vilket tydde på snabbare arbetssätt. Teammedlemmar tog också större ansvar för produktens kvalitet.
Personligen gick omställningen från Projektledare till Produktägare relativt lätt. Det kan vara en utmaning att släppa det traditionella command-and-control tänkandet. Rollerna i agila arbetssätt är ganska annorlunda och projektledarens traditionella uppgifter fördelas på Produktägaren, Scrum Mastern och Utvecklingsteamet.
Efter den framgångsrika piloten startade jag MEQIFY tillsammans med den Agila Coachen, Jonas Harris. Vi hjälper idag företag att dra nytta av agila arbetssätt. Jag arbetar halvtid som Scrum Master hos en kund och sköter företaget på den andra halvan av min tid.
Dagen börjar med lite MEQIFY admin och därefter är det dags för Daily Scrum med mitt team hos kunden. Ett par dagar i veckan fortsätter förmiddagen med att jag är med på team möten för att observera och facilitera arbetet i Scrum teamet. Som Scrum Master gäller det att vara lyhörd för vad som pågår, men också att ligga steget före och ge teamet bästa förutsättningar att göra ett bra jobb tillsammans.
En stor fördel är att vi nu jobbar med långsiktiga teamkonstellationer. Teamen tar sig an nya projekt/uppgifter när de har kapacitet. Tidigare startade projekt och teammedlemmar allokerades till projekten. Man tog inte vara på den investering som gjorts i att skapa väl fungerande team. Vikten av att ge team bästa förutsättningar att göra sitt jobb förstås nu bättre. Chefer och ledare agerar mer och mer som Servant Leaders istället för flaskhalsar som sitter i styrgruppsmöten, vilket också är positivt. Vikten av att prioritera har också blivit mera tydlig.
En utmaning är förstås att det nya arbetssättet innebär stora förändringar och det skapar alltid osäkerheter. Förändringsresan går olika snabbt hos individer och i olika delar av en organisation, men man måste fortsatt leverera medan förändringen pågår.
Det är intressant hur de agila arbetssättet skapar en drivkraft att komma närmare kunden och den verkliga kravställaren för det som man gör. Det är mycket positivt.
2021-02-28