NIMP – Not in my project

En av finesserna med en projektbaserad organisation är att man kan skapa fokus på begränsade och definierade uppgifter, och på så sätt åstadkomma konkreta resultat på kort sikt. En av baksidorna med en projektbaserad organisation är å andra sidan att fokuset ibland tränger undan det långsiktiga arbetet med att utveckla verksamheten som helhet. I praktiken sker undanträngningen ofta genom att de olika projektorganisationerna präglas av en attityd och agerande som jag vill definiera som ”NIMP – Not in my project” – där projektledningen inte är villig att testa nya saker i just sitt eget projekt, trots att det kanske vore det bästa i ett helhetsperspektiv.

Fenomenet ”NIMBY – Not in my backyard” har nog de flesta hört talas om, exempelvis att somliga tycker att vindkraft är förträfflig så länge vindkraftverken står utanför syn- och hörhåll från det egna huset, för att ta ett aktuellt exempel. Jag tycker mig se ett liknande fenomen inom projektvärlden, där bristande prioritering mellan kortsiktiga projektmål och långsiktiga utvecklingsmål ofta bottnar i attityder och den rådande organisationskulturen. Förvisso är det projektledarens uppgift att värna om sina projektmål, men just därför behövs en projektstyrgrupp eller chef som kan se bortom det enskilda projektet. Genom ömsesidigt nyfikna och spänstiga samtal mellan projektledare och styrgrupp kring de specifika spänningar mellan projektmål och strategiska mål som alltid finns från start, och dessutom dyker upp under projektets genomförande, kan risken för suboptimering minskas.

Över tid handlar det om att bygga upp en organisationskultur som parallellt hyllar både framgångsrika projekt och utvecklingsarbete för framtida konkurrenskraft och framgång. Allt byggande av kultur tar tid, i synnerhet om man inte utgår från ett neutralt läge utan istället börjar med en kultur där projekten i princip är det enda viktiga för lejonparten av de som arbetar i organisationen. Ni som läst mina artiklar och böcker vet att jag lutar mycket av min forskning på den så kallade ”paradoxlitteraturen” inom organisationsforskningen, som bejakar att det finns organisatoriska spänningar mellan exempelvis olika mål och olika drivkrafter, och som förespråkar systemiska perspektiv och att man strävar efter både/och istället för antingen/eller. Detta eftersom ett ensidigt fokus på projekten kan urholka konkurrenskraften på lång sikt, och ett ensidigt fokus på långsiktig utveckling ibland medför att pengarna tar slut. Varje organisation behöver därför arbeta parallellt med både kortsiktig effektivitet och långsiktigt utvecklingsarbete, en förmåga som inom forskningen kallas för organisatorisk ambidexteritet. Ett teoretiskt begrepp kan tyckas, men det är en praktisk förmåga som är väl värd för varje organisation att reflektera kring.

I andan av både/och behöver det långsiktiga utvecklandet av en fungerande kultur kombineras med direkta och konkreta genomlysningar av hur framgång mäts i organisationen just nu. För, som man frågar får man svar! Om det är så att projektledarna mäts (och kanske till och med belönas med bonusar) helt och hållet baserat på hur det går i deras projekt, då kommer de också att prioritera på det viset. På samma sätt kommer avdelningschefer med liknande bonussystem att fokusera mest på sin avdelnings resultat, vilket kan vara förödande om de sitter i en projektstyrgrupp. Som jag har konstaterat i tidigare texter så är problemet med målstyrning att det faktiskt fungerar – för om man inte har tänkt igenom den övergripande målbilden så kan målstyrningen istället skapa suboptimering.

Receptet är alltså att med både långsiktiga och kortsiktiga insatser bygga upp en förmåga att arbeta effektivt i pågående projekt, och samtidigt bädda för att framtida projekt blir lyckosamma genom utveckling av nya lösningar, metoder och samarbeten. Utan tvekan en utmaning, där proaktivt ledarskap är ett viktigt redskap – med nyfikenhet, parallellt arbete med flera aspekter och en ständig dialog som honnörsord. Blir du nyfiken på att lära mer om proaktivt ledarskap rekommenderar jag min andra bok ”Utan tvivel är chefen inte klok – ledarskapets paradoxer kräver reflektion”.

Henrik Szentes
Konsult och forskare kring organisering, ledarskap och beslutsfattande 

 

2021-12-17

Gå till toppen

Henrik Szentes är
konsult och forskare kring organisering, ledarskap och beslutsfattande.