Har projektformen blivit omodern?
Slutet av december – kanske framförallt dagarna mellan jul och nyår – brukar vara ett tillfälle då många stannar upp och reflekterar; gör bokslut över året som varit och funderar över året som kommer. Vad finns det då att säga om projektvärlden så här i slutet av 2018 – början av 2019? Min reflektion handlar om projektformen och dess popularitet – men också kritiken mot den.
De senaste 15 åren har projektformen blivit allt vanligare och har kommit att sysselsätta allt fler. Forskarna kallar den här trenden för ”projektifiering” och förklarar den med att det antingen är så att projektformen faktiskt innebär möjligheter att organisera verksamhet på ett effektivt och produktivt sätt, eller så är det så att vi gärna vill tro att den gör det. Oavsett hur det förhåller sig kan man emellertid också skönja en motreaktion mot projektifieringstrenden. I allt fler sammanhang höjs röster som påtalar problemen med projekt och som menar att projektledningsläran inte innehåller tillräckligt bra verktyg för organisering och ledning av tidsbegränsad verksamhet. Detta föranleder lätt frågan: har projektformen blivit omodern? Låt oss titta närmare på kritiken för att sedan besvara frågan.
Det första tydliga tecknet på kritiken mot den traditionella projektledningsläran har att göra med hur arbete görs i projekt och formulerades tydligt 2001, då det Agila manifestet publicerades. Även om det agila tänkandet inte var nytt just vid millennieskiftet (det har sina rötter i redan i 1950-talets mjukvaruutvecklingsprojekt, se Abbas, Gravell, & Wills, 2008) så var det med det Agila manifestet som tankarna spreds till en bredare krets och fick fäste världen över. I dag är agila metoder vanliga i alla möjliga typer av projekt och eftersom jag antar att ni som läser det här är bekanta med dem går jag inte in närmare på dem just här.
I kölvattnet av införandet av agila metoder har alltfler organisationer börjat ifrågasätta inte bara organiseringen av projekt (till exempel rigida strukturer och onödigt komplicerade och tidskrävande rutiner), utan börjat använda andra begrepp för projektliknande arbetssätt. I vissa organisationer skiljer man till exempel på ”aktiviteter”, ”uppgifter” och ”projekt” – även om alla tre typerna av aktiviteter ska genomföras inom en viss tidsrymd, med avsatta resurser och med ett visst mål. Genom att sätta andra etiketter än ”projekt” på ett projektlikt initiativ slipper man följa de rutiner och processer som organisationens projektmodell föreskriver. Det ironiska är att projektformen spridits just med argumentet att det, jämfört med traditionella, processbaserade organiseringsformer såsom funktions- och linjeorganisationen, är en mycket flexibel organiseringsform. I dag upplever emellertid många den traditionella projektformen som alltför tungrodd och välkomnar därför det agila tänkandet.
Ett annat exempel på kritiken mot projekt gäller hur mål och ansvar organiseras i projekt. Det här handlar om projektformens oförmåga att på allvar inkorporera långsiktiga och etiskt viktiga frågor som exempelvis rör hållbarhet och samhällsutveckling. I projektsammanhang omformas ofta denna typer av frågor under planeringsfasen till kvantitativt mätbara indikatorer som både reducerar komplexa frågor och som sedan sällan omprövas eller inte ens följs upp under projektets gång. Problemet ligger i den traditionella projektledningslärans tydliga uppdelning mellan vem som har ansvaret för projektmål respektive effektmål. Även om ett projekt utformas för att på sikt uppnå vissa effekter ligger ett projekts främsta fokus på projektmålen, och risken är till och med stor att dessa nås på bekostnad av effektmålen.
Ett tredje exempel på kritiken mot projektformen har att göra med hur projekt (inte) förankras bland de människor som berörs av det projektet syftar till. Det starka fokuset i det traditionella projektet på projektets mål innebär ofta att användare och kunder inte är ”med på tåget” på det sätt som krävs för att projektet ska bli framgångsrikt vad gäller att uppnå de effekter som eftersöks. De agila metoderna har försökt att hantera detta genom att föreskriva involveringen av användare och kunder i projektprocessen, men det är först med det senaste decenniets starka framväxt av förändringsledning som en egen disciplin och med professionella ”förändringsledare” som använder egna (och, jämfört med projektledningsläran, andra) verktyg, som den här kritiken blivit riktigt tydlig. Förändringsledarskap handlar i huvudsak om att utforma en strategi för hur människorna i en organisation måste ändra sitt beteende, något som projektledning hittills inte tagit ordentligt på allvar.
Så vad kommer att hända? Har projektformen blivit omodern och kommer den att ersättas av något annat?
Jag tror inte det. Man brukar säga att projekt alltid har funnits – en del går tillbaka till byggandet av de egyptiska pyramiderna och vikingatågen när de hävdar detta – och det finns ingen anledning att tro att behovet av att organisera tidsbegränsad verksamhet kommer att minska. Kritiken mot projekt handlar inte heller om projektet som organiseringsform utan om projektet som arbetsform.
Jag tror istället att det är arbetsformerna i projekt som kommer att fortsätta förändras. Dem av er som varit med ett tag har sett införandet av agila metoder och några av er jobbar kanske helt agilt, eller så kombinerar ni metoder och verktyg från olika håll. Det här är en trend som jag tror kommer att öka: det kommer att bli allt viktigare att situationsanpassa sitt projektledarskap och kombinera rätt metoder för det specifika projektets bästa.
Jag tror också att många kommer att inspireras av förändringsledningens verktygslåda. Det innebär inte att projektledarprofessionen och förändringsledarprofessionen kommer att smälta ihop – de båda professionerna har trots att olika tidshorisonter med sin verksamhet – men jag tror att projektledarprofessionen kommer att utveckla ännu bättre kompetenser vad gäller att arbeta med ledarskap, motivation, konflikthantering och så vidare, för detta är frågor som projektledare också behöver arbeta med för att nå framgång i sitt arbete som projektledare.
Slutligen tror jag att den pågående digitaliseringen förstärker dessa båda trender. Utvecklingen av smarta digitala verktyg av RPA-typ (robot process automation) kommer att innebära att en del av det rutinmässiga arbete som projektledare gör i dag och som har att göra med dennes strukturkompeten, till exempel grundläggande planeringsarbete och ekonomisk och tidsmässig uppföljning, är sådant som kommer att kunna utföras av robotar framöver. Mot bakgrund av detta kommer de kompetenser som människor har, och som robotar inte har, att bli allt mer betydelsefulla hos projektledare. Exempel på sådan kompetens är förmågan att göra strategiska val av metoder och verktyg i den specifika situationen, och sådant förmågan att bygga relationer med och mellan andra människor.
Sammanfattningsvis tror jag alltså inte att projektformen, trots de olika uttryck för kritik som vi sett de senaste decennierna, kommer att bli omodern. Projektledningslärans verktygslåda kommer att fortsätta att berikas med nya verktyg – precis som den gjort hittills.
Anette Hallin
Docent i företagsekonomi vid Mälardalens högskola
anette.hallin@mdh.se
För dig som vill läsa mer:
Abbas, N., Gravell, A. W., & Wills, G. B. (2008). Historical Roots of Agile Methods: Where Did "Agile Thinking" Come From? Lecture Notes In Business Information Processing, 9, 94-103.
2019-01-12