Det där skulle vi verkligen behöva där jag jobbar!
Efter en kortare beskrivning av förändringsledning är den överlägset vanligaste reaktionen ”Det där skulle vi verkligen behöva där jag jobbar” och på andra plats kommer ”Ja, fast vi arbetar med förändring hela tiden i vår verksamhet, vi lever i förändring på mitt jobb.”
Den första reaktionen visar att det finns en stor outnyttjad förbättringspotential och att många verksamheter bär på en historisk ryggsäck med förändringsinitiativ som inte fallit ut på ett bra sätt. Jag kan också läsa in en allmän besvikelse, förändringströtthet och stukad tillit till ledare i en organisation som inte levt upp till de ambitioner som uttalats i förändringsinitiativet.
Den andra reaktionen, den om att vi lever i ständig förändring, stämmer naturligtvis också. Frågan är hur vi förhåller oss till det. Har vi en medveten styrning mot en mer förändringskompetent organisation? Det vill säga; en organisation där ledare rustas för att stödja individer i förändring; där vi utvecklar en kultur som uppmuntrar lärande och nytänkande; där vi etablerar verktyg som förenklar genomföranden med utgångspunkt i individens förändringsresa? Mitt omedelbara svar är att allt fler verksamheter har fått upp ögonen för detta, men att vi fortfarande har mycket kvar att göra.
När vi går in i stora förändringar som påverkar många individer som till exempel AI, digitalisering eller införande av agila arbetssätt, saknas ofta en medveten plan för hur en ska förbereda individer på förändringen. Hur ser resan ut för de individer som påverkas? Hur ser det kulturella landskapet ut, det vill säga; vilka förutsättningar finns och hur ska vi navigera oss fram i den rådande miljön? Står ledarna bakom den riktning och de mål som definierats och har de förmågan att stödja sina medarbetare i förändringen? Eller väntar de på att något ska levereras först? Vet ledarna vad som förväntas av dem? Förstår vi hur stor insats som behövs för att nå fram till de individer som påverkas? Alla dessa frågor är något som förändringsledare arbetar med. Det finns många verktyg att använda; kommunikation, hantering av engagemang och motstånd, coachning, ledarskapsträning med mera.
Om kunskapen om hur individer reagerar i en förändring samt det medvetna arbetet som förändringsledningen förordar saknas så påverkar det direkt verksamhetens plånbok. Tyvärr är intäkter och kostnader som kopplas till ett förändringsinitiativ ganska osynliga men att de finns där råder det knappast någon tvekan om. Utdragna förändringsprocesser är kostsamma. Produktiviteten sjunker och verksamheten läcker energi. Alla har vi erfarit förändringsinitiativ där kompetenta medarbetare väljer att lämna verksamheten på grund av misskötta förändringar - och det kostar. Effekter och därmed intäkter som ska hämtas hem låter kanske vänta på sig då införandet av förändringen drar ut på tiden eller, i värsta fall, inte realiseras alls på grund av att förändringen stannar upp helt. Så visst kan man koppla förändringsledning till lönsamhet. Absolut.
Så varför används inte förändringsledning fullt ut?
Hade det funnits en post i redovisningen som samlade upp de kostnader respektive intäkter som förändringsinitiativ genererat över tid så skulle förändringsledning stå väldigt högt upp på agendan - det är jag övertygad om. Nu finns det allt för många dolda kostnader och intäkter som inte synas i ett förändringsarbete. Det tror jag kan vara en anledning till att införande av förändringsledning inte är en självklarhet i alla typer av förändringsarbeten.
En annan anledning kan vara att förändringsledning är svårt och inte levererar enkla lösningar. Idogt arbete och uthållighet krävs. Det finns inga snabba genvägar eller svar. Långsiktighet behövs för goda resultat. Förändringsledning är inte en ny verktygslåda, inte en ”add-on” som kan köpas från hyllan och appliceras. Visst behövs det verktyg, men det är mer än så.
Det handlar om att höja chefers förmåga att leda i förändring, att läsa av olika kulturer och anpassa genomförandet utifrån det, att se individer och att vara genuint intresserad av att stödja dem i en förändring. Och, inte minst, förstå hur man nyttjar de metoder och den vetenskap som finns att tillgå. Alla dessa aktiviteter ska dessutom göras kopplat till ett sammanhang och inte som fritt hängande aktiviteter. Att bedriva förändringsledning kräver stor flexibilitet, vägen är inte rak och det handlar om ett ständigt lärande och en förmåga att lyssna, ta in och agera.
Vi kan konstatera att professionen förändringsledning utformas nu. Förståelse för att det behövs finns i de allra flesta verksamheter. Några har kommit längre än andra. Glädjande nog finns en hel del vetenskap att tillgå. Lika glädjande är att olika samverkansformer etableras såsom det mellan ACMP (Association of Change Management Professionals) och PMI (The Project Management Institute). Det bådar gott för framtiden och för ett stärkt förändringsarbete som leder till lyckosamma och lönsamma resultat. Jag välkomnar och ser fram emot den fortsatta dialogen och det gemensamma lärandet!
Av: Maria Widström
Maria Widström är VD och delägare på Improviate, samt en av grundarna och tidigare ordförande för ACMP Sweden.
2019-12-04