Projektledare och
styrgrupper behöver kunna hantera paradoxer
Många upplever att samhället blir alltmer komplext, både privat och yrkesmässigt,
och det finns en hel del forskning som bekräftar denna känsla.
Projektledarrollen är inget undantag, och även om graden av komplexitet
varierar med vilken typ av projekt du leder, och i vilket sammanhang, så
präglas projektledning av att hantera krav och förväntningar från en mängd
olika håll.
Ofta uppstår motstridigheter och intressekonflikter, ett fenomen som inom
forskningen ibland kallas för organisatoriska spänningar. Vissa spänningar kan
verka olösliga, men i denna krönika förklarar jag hur projektledare såväl som
projektstyrgrupper i dessa situationer kan finna vägar framåt genom ett
paradoxtänk.
Inspirerad av organisationsforskning och mina egna erfarenheter från många
stora och komplexa projekt har jag sammanställt några typiska spänningar som
projektorganisationer behöver förhålla sig till. Det finns förstås många fler,
inte minst på individplanet och mellan arbetsliv och privatliv – men här
fokuserar jag på det nödvändiga samspelet mellan projekt och linjeorganisation.
Projektmål vs. Strategi är en balansgång som måste hanteras med finess
för att undvika suboptimering. Förvisso är en projektledares uppdrag att
leverera projektmålen, men samtidigt är det viktigt att inte bli fartblind och
ta beslut som är dåliga för organisationen som helhet. Till hjälp i detta
helhetstänk finns projektstyrgruppen, som ju också har som uppdrag att följa
upp projektets effektmål såväl som övriga strategiska aspekter. En klassisk
suboptimeringsrisk handlar om projektkostnad vs. driftskostnad/intäkter – d.v.s.
att man sparar pengar i projektet på ett sätt som leder till en sämre
produkt/leverans vilket på sikt ger ett sämre ekonomiskt utfall totalt sett.
Leverantörens affärsmodell vs. Beställarens affärsmodell är en spänning
som främst uppstår i så kallade interorganisatoriska projekt där en part har
köpt ett projekt av en annan part, och där leveransen är så komplex att
omfattande samarbete krävs under genomförandet. I princip varje dag i ett
sådant projekt behöver beslut tas som i praktiken innebär en nackdel för den
ena parten och en fördel för den andra. Rätt kontraktsupplägg i botten är en
förutsättning, men även då krävs det eftertanke och god dialog för att hitta en
fungerande balans över tid.
Beprövade lösningar vs. Innovation är en spänning som relaterar till
både tidsperspektiv och affärsmodeller. På kort sikt kan det vara rätt att
använda beprövade lösningar för att säkra den specifika projektleveransen, men
samtidigt kan det leda till haltande innovations- och utvecklingsarbete på
övergripande nivå vilket kan leda till försämrad konkurrenskraft.
Projekttidplan vs. Innehåll är en balansakt som jag tror alla
som har arbetat i projekt känner igen. Även med en fastlagd budget finns det
drivkrafter som gör att man både kan och bör optimera projektets innehåll, men
förseningen är snart ett faktum om inte beslut som berör den kritiska linjen
fattas och genomförs i rätt tid.
Flera av spänningarna ovan kan diskuteras i termer av: ”…å ena sidan…
å andra sidan…”, det vill säga det finns inget givet svar, utan båda
perspektiven har sina goda argument. Det är alltså inte en fråga om
antingen/eller utan snarare om att finna en optimal kombination, d.v.s.
både/och. Dessutom skiftar argumenten över tid, för världen är ju dynamisk
snarare än statisk. Det är därför viktigt att inse att varje beslut kan behöva
justeras beroende på utvecklingen i projektet och i linjeorganisationen, liksom
till följd av händelser i det omgivande samhället.
Att enligt resonemanget ovan acceptera att många spänningar faktiskt är
paradoxer är förlösande, för plötsligt finns det möjlighet att komma bort från
polarisering och ställningskrig där inställningen är att den ena sidan ska
vinna över den andra. Sådana bataljer slutar ofta med en turbulent omsvängning
som knappast gynnar vare sig projekten eller linjeorganisationen.
Ett paradoxtänk kräver helhetsperspektiv och omfattande diskussioner kring
olika alternativ i både projektgrupper och projektstyrgrupper. Och när dessa
samtal präglas av attityden att det finns en för stunden optimal kombination av
vägar framåt snarare än av attityden att beslut handlar om att permanent
fastslå vilket alternativ som är bäst, så blir samtalen öppnare och mer
kreativa eftersom prestigelåsningar lättare kan undvikas. Flexibilitet i
projektgenomförande är ett måste – men den måste vara kontrollerad, vilket jag
skrivit om i både min doktorsavhandling och mina två böcker.
Ett krux är att ledare som vågar tänka både/och, och därmed inte lägger
alla äggen i en korg inte sällan uppfattas som veliga eller obeslutsamma. Ett
steg mot lösning är att projektgrupper, styrgrupper och styrelser ägnar en
stund åt att resonera om hur ett paradoxtänk i beslutssituationer fungerar –
och min förhoppning är att denna krönika ska bidra till att så sker!
Henrik Szentes
Konsult och forskare kring organisering, ledarskap och beslutsfattande
2020-10-08