Projektledaren i förändring

En ständigt föränderlig arbetsmiljö kräver en ny typ av projektledare.

Text publicerad i PM Network magazine, iuni 2017

Av KATE ROCKWOOD 

Översatt av JENS ANDERSSON

Vissa ledarskapsegenskaper är tidlösa: integritet, passion och visionärt förhållningsätt. Henry Fords auktoritära och enväldiga sätt att styra fungerade för drygt 100 år sedan, men dagens VDs som vill vara framgångsrika ger inte bara order. Istället bygger de konsensus runt rätt strategi och inspirerar, hellre än kommenderar. De vet även hur man måste agera när nya hot dyker upp. Och när förändringarna blir fler måste såklart även projektledaren lära sig att hantera dem på bästa möjliga sätt. Idag handlar projekt inte bara omfattning, tidsplaner och följa budget. Det handlar även om att leverera värde till organisationen, inspirera teamet, lösa problem på stående fot och tillgodose intressentens behov, och att projektet följer organisationens strategiska mål.

Företagsledningen vill att dagens projektledare ska vara både i projektmetodikens framkant, men även att de blir morgondagens ledare. Enligt PMI´s 2017 Pulse of the Profession menade 73% av företagsledare att ledarskapsegenskaper är väldigt hög prioritet om man ska kunna leda projekt idag. (70% prioriterade även utveckling av de tekniska kunskaperna.)

Joel Verinde, PMP och senior projektledare för apputveckling på Hälsovårdsföretaget HMS i Texas, har sett hur projektledarrollen dramatiskt har förändrats de senaste 14 åren. ”Det har tagit tid att bevisa värdet av projektledarens roll ,men nu ges vi större strategiskt ansvar” säger han. Till sist tog vi del av diskussioner på högre nivå och fick chansen att driva insatser som var mer exponerade och med större risker. Idag söker fler organisationer projektledare som kan leda redan från dag ett. En annan förändring är att dagens VD även har vant sig vid att hantera osäkerheter och lärt sig ta vara på de möjligheter som skapas av oförutsägbara omständigheter. Detta enligt 2017 PwC CEO Survey.

Men att lyckas i en ständigt föränderlig miljö kräver en genomtänk och smidig övergång från strategi till genomförande. En Strategy& global undersökning av företagsledare visade att bara 8% av toppledarna anses vara effektiva på både strategi och genomförande. Det är just därför organisationer idag letar efter projekt-, program- och portföljledare som kan verkställa initiativ på ett professionellt sätt och samtidigt ta vara på nya strategiska fördelar.

På HMS, där Joel Verinder ansvarar för organisationens IT produktportfölj, så är det ingen tvekan om att både strategier och eventuella hinder är A och O för att lyckas i hans roll. ”En stor del av mitt arbete är att samarbeta med min motpart från affärsverksamheten för att kunna utveckla nya strategier för produktionen. Vi måste fråga oss vad nästa steg är? Var är de kreativa potentiella intäkterna? Vad säger lönsamhetsanalysen om vi väljer den ena eller andra vägen?”

På Joels enhets strategidagsmöte i februari, så tog han upp allt, från vilken produkt som skulle produceras till industri och konkurrensuppdateringar, som kan hjälpa dem sätta upp den långsiktiga strategin. ”Det var länge sedan projektledning bara handlade om en verkställningsplan. 

Ett nytt tankesätt och en ny roll

Projektledare som tänker långsiktigt är idag vana vid att planera långt förbi den nuvarande projektplanen och årets kalender. De försöker även förstå vad som kommer ske i deras bransch och i organisationens framtid.

Att leda projekt under den fjärde industriella revolutionen kräver ett annorlunda tankesätt” säger Shakespeare Hadebe, PMP, Projektdirektör på Transnet i Johannesburg, Sydafrika.

Denna så kallade revolution som suddar ut gränserna mellan det fysiska, det digitala och det biologiska har varit i rörelse under årtionden enligt Världsekonomiskt forum. Med digitaliseringen som nu påverkar alla områden från detaljhandel till bank, bygg till utbildning, så måste företag våga omvandlas och förändra sin affärsidé om de vill finnas kvar. Netflix som grundades 20 år sedan har redan omvandlat sin strategi ett flertal gånger. De började med att hyra ut DVD-filmer via post och konkurrerar idag med tv-bolag och filmbolag med att producera filmer och tv-serier. General Motors producerar fortfarande bilar men fördubblar antalet projekt för att utveckla självkörande fordon, samt att lansera samåkningsnätverk för bilar.

Shakespeare Hadebe på logistikföretaget Transnet menar att han leder projekt från ett ”kuvösperspektiv”. ”Som projektledare måste vi fråga oss vilka strategiska initiativ som kommer ge organisationen nya inkomstkällor eller ny affärsutveckling. “Dessa nya initiativ kan föra med sig stora risker, nya tekniker, nya processer, nya marknader. ”Projektledare måste vara mycket mer agila och anpassningsbara idag.” säger han. 

Detta innebär även att standardprocessen kommer att granskas. ”Historiskt sett har man kunnat pausa IT och kommunikationslösningen under en tidsperiod för testning eller förhindra utrullning” säger Stephanie Schmid, PMP och ansvarig för projektimplementering på ADP, Utah i USA. ”Idag har ingen råd att vara stillastående med risken att förlora intäkter eller riskera sin marknadsandel .”

Och medan den traditionella projektledaren har varit upptagen med att presentera statusuppdateringar och resultat, så har den moderna ledaren förstått att deras roll har skiftat från presentatör till partner.

En taktisk projektledare leder teamet framgångsrikt och når deadlines med en hög slutkvalitet, men en strategisk projektledare ser även till att implementera företagets vision i tankesättet”, säger Stephanie Schmid

Den ökade hastigheten av förändringar innebär inte mindre noggrann projektplanering, men den kräver ett mer agilt förhållningsätt. Projektledare som tror att de kan hänga med i nyheter och trender medan de samtidigt detaljstyr varje aktivitet kommer få det tufft. 

”I dagens företagsklimat behöver vi olika typer av tänkare med olika perspektiv” säger Joel Verinder. Att stärka teamdeltagare med tydliga förväntningar och ge dem friheten att göra sitt bästa, är ett sätt att garantera en bra teamleverans.  Men det får inte vara på bekostnad av individuella idéer eller sätt att arbeta.

”Om de börjar vingla så kan du som projektledare gå in och stötta innan det blir för stora konsekvenser.” säger han. ”Men en bra ledare vet att de inte ska kontrollera varje aspekt av varje projektaktivitet”.

Inför framtiden

Ibland så är det de inte initiativ som når målet som behöver högre grad av ledarskap, utan de initiativ som faktiskt behöver stoppas.

I januari annonserade en enhet på Alphabet (Googles moderbolag) att de hade stängt ner ett projekt vid namn Titan, vars mål var att producera drönare som gick på solkraft och skulle förse internet inom avlägsna områden. Projektet var inte avsevärt försenat, över budget eller omfattning. Men det var inte längre övertygande för företaget när det jämfördes med ett annat projekt i portföljen. Projektet Loon utvecklar högflygande ballonger för att förse internet till liknande platser på ett mer kostnadseffektivt sätt. Titanteamet blev helt enkelt upplöst och alla blev omplacerade.

Att stänga ner ett projekt som utan problem  når alla milstolpar kan verka som ett oförsiktigt risktagande för en taktisk projektdeltagare eller intressent. Men som strategiska projektledare, ” måste vi alltid ha en objektiv syn och vara öppna och ärliga”, säger RoseMarie Santos, PMP och senior projektledare, Cubic Transportation Systems i Sidney. ”Ibland när projekt inte längre är relevanta och när sponsorn insisterar på att fortsätta, så måste du ta den jobbiga diskussionen och förklara din ståndpunkt.”

Som ett exempel berättar hon om ett projekt flera år tidigare som gick ut på att implementera en webbbaserad betallösning för en större organisation. ”Det var tänkt att vara en toppmodern lösning inom detaljhandeln”, berättar Rosemarine Santos. Men organisationens säljare vars uppgift var att leverera ett paket mjukvaror hade inte börjat utvecklingen när Rosemarie blev introducerad. Även om det fanns en stolthet i att driva projektet så började det bedrövligt försenade projektet få mindre och mindre strategisk relevans. Rosemarie föreslog att ”lösningen skulle ses över och beslutsunderlaget skulle uppdateras” berättar hon. Efter att noggrant ha studerat bristerna i den föreslagna lösningen, förseningarna i tidsplanerna och det uppdaterade beslutsunderlaget så beslöt de interna beställarna att stänga ner projektet. 

Kloka och strategiska riskbedömningar handlar inte bara om att undvika fallgropar. ”Det är allt för ofta som projektledare fokuserar på att undvika risker, istället för att se de möjligheter som faktiskt en risk kan ge. ”, säger Stephanie Schmid. ”Per definition så inkluderar risker möjligheter att utnyttja.”

Men projekt-, program- och portföljledare kan oftast inte fånga upp och utnyttja möjligheter i ett vakuum säger hon. De måste följa projektplanen, hålla teamet engagerat och dialogen med beslutsfattare fokuserad.

De bästa projektledarna kommer hitta rätt balans mellan vara beslutsam, strikt och flexibel säger Rosmarie Santos. Projektledare borde titta igenom ramverket i projektledningsstandarden (PMBOK) Guide som första steg för att förstå helheten, istället för att ge sig på hela boken direkt. ”Vi måste vara alerta och agila för att kunna ändra vår kärnmetodik enligt den dynamik vår affärsverksamhet kräver” säger hon.

 

PM Network®

Publiceras varje månad, PM Network fylld med nya idéer, perspektiv och tips och tekniker från projektledaryrkets mest erfarna och engagerande ledare.