Digitalisering och projekt

Räck upp handen alla som inte har hört begreppet ”digitalisering”! Nej, tänkte väl det. Begreppet präglar många samtal i dag, i många branscher och i många forum. Internet-of-things, Big Data, Data-drivet-beslutsfattande, AI, den fjärde industriella revolutionen är begrepp som nämns i dessa sammanhang. Man pratar om hur digitaliseringen förändrar affärslandskapen och skapar ändrade förutsättningar för offentliga organisationer att sköta samhällsuppdraget; hur man måste inkludera digitalisering i strategiskt beslutsfattande, och hur digitaliseringen förändrar arbetsmarknaden – jobb försvinner och nya kompetenser behövs. Men hur påverkar digitaliseringen dig som projektledare?

Det är naturligtvis alltid svårt att sia om framtiden och det enklaste hade varit att sluta här och konstatera att det enda vi vet om vad som kommer är att vi inte vet något alls. Som forskare känner jag mig extra osäker när det handlar om att titta i spåkulan: min uppgift är ju inte att spekulera, utan att utifrån gedigna studier som fyller vetenskapliga krav på kvalitet uttala mig om vad som varit och är. Men jag ska göra ett undantag och tillåta mig att tänka högt. Som utgångspunkt tar jag Erik Brynjolfsson och Andrew McAffees bok ”Den andra maskinåldern” som kom i svensk översättning 2015 (Göteborg: Daidalos). De hävdar att den tid vi lever i – ”den andra maskinåldern” som de kallar den – präglas av tre dimensioner: att den är digital, exponentiell och kombinatorisk och alla dessa dimensioner får konsekvenser för dig som projektledare.

Digital innebär, som de flesta av er förstås vet, att information kan sparas och överföras genom att omvandlas till 1:or och 0:or som sedan hanteras av digitala prylar. Den här möjligheten har funnits ett tag, men det är först nu som vi börjar se dess konsekvenser på allvar. 

Digitala tekniker möjliggör nya arbetssätt och skapar nya roller, så även i projektsammanhang. Det finns till exempel digitala verktyg som kan användas för att jobba strukturerat med styrning mot målet, såväl som med ledning av människor. Digitaliseringen innebär att projektets medlemmar kan sitta på olika platser (minns Microsofts slogan att ”arbete är något man gör, inte man går till”) och man kan tänka sig att förmågan att leda virtuella team blir en alltmer central kompetens för framtidens projektledare. 

Forskningen visar emellertid att virtuella team inte är lika effektiva som IRL-team eftersom det är svårt att bygga gemensam kunskap när man inte känner förtroende för varandra; något som tar längre tid när man arbetar virtuellt (Krassimirova Purvanova, 2017). Samtidigt finns det indikationer på att användningen av sociala medier kan spela en positiv roll vad gäller skapandet av förtroende i virtuella team (Cummings & Dennis, 2016) och rykande färsk forskning visar att fördomar om ledarskap och kön motverkas i virtuella team som använder digitala tekniker.[1]Det verkar alltså som om vissa negativa konsekvenser i organisation och ledarskap kan motverkas eller vägas upp av användningen av digital teknik.

Den digitala utvecklingen som vi ser i dag går väldigt snabbt; Brynjolfsson och McAffee hävdar att den är exponentiell. Det här känner vi alla av. Hur ofta hör man inte att allt går snabbare i dag och att vi måste hänga med för att inte lämnas efter? 

När jag hör pratet om ökad hastighet tänker jag ibland på människorna som levde vid de första lokomotivens genombrott på 1800-talet. Det sägs att man trodde att dessa ”järnhästar”, som gick så snabbt som 30-40 km i timmen, skulle få dödliga konsekvenser både för människor och djur. I dag är det väl få som resonerar på samma sätt vad gäller tåg, men känslan av oro inför digitaliseringens snabba utveckling är densamma. 

Att den här oron finns innebär att du som projektledare inte enbart kan fokusera på projektets SMART:a mål; du måste också känna in och jobba med den oro som intressenterna eventuellt känner. Det är alltså hög tid att uppfatta projektledning som förändringsledning, om du inte gjort det tidigare. En del av er skulle hävda att projektledning ofrånkomligen ÄR förändringsledning, och jag är benägen att hålla med. Men det är skillnad mellan att medvetet leda förändring jämfört med att tänka att förändring sker per automatik genom projektet. Det finns också de som ifrågasätter om projektledare har den kompetens som krävs för att medvetet jobba med förändring, vilket innebär att man i vissa sammanhang anställer förändringsledare utöver projektledare (Crawford & Hassner Nahmias, 2010). Oavsett vilket – har man som projektledare inte satt sig in i förändringsledningstänket är det hög tid att göra det nu

Den tredje dimension som Brynjolfsson och McAfees lyfter fram som utmärkande för vår tidsålder är att den är kombinatorisk. Det vi ser i dag vad gäller nya tekniker är egentligen inte nytt; det är en kombination av redan existerande tekniker. Det nya ligger i de oväntade kombinationerna och/eller i de nya användningsområdena. För dem som känner oro inför dagens utveckling kan vetskapen om detta vara lugnande, men samtidigt innebär det här att vi långt ifrån har sett slutet på innovationerna. Det kommer fler. 

Det här innebär också att de stora ekonomiska vinsterna inte längre ligger i prylarna i sig och i takt med att tillverkningsprocesserna automatiseras sjunker kostnaderna. I stället ligger vinsterna i annat, till exempel användarvänlighet, hur väl produkten lyckas möta ett faktiskt (eller skapat!) behov, eller andra värden (till exempel hållbarhet), eller i tjänsterna som erbjuds tillsammans med produkten. 

Konsekvensen för dig som projektledare blir att du behöver vara beredd att ännu tydligare kunna motivera kostnader i förhållande till värde. På en strategisk nivå blir redskap som till exempel Benefits Realization Management alltså mer relevant[2], och på en projektledningsnivå blir den utökade måltriangeln, där kundnytta eller användbarhet ligger som en fjärde dimension, ett aktuellt verktyg. Den utökade måltriangeln kan användas inte bara efter projektets genomförande, utan redan i planerings- och genomförandefaserna som ett redskap i kommunikationen med beställare när de uttrycker synpunkter på projektets scope.

Det är en spännande tid vi lever i och man kan spekulera länge kring digitaliseringens konsekvenser för organisationer, projekt, projektledare och medarbetare. Kanske återkommer jag till frågan här, men vill du läsa mer finner du uppgifterna om de artiklar jag refererat till i texten längre ner. Du är också välkommen att besöka webbsidan för ett forskningsprogram som jag arbetar med som handlar just om digitaliseringens konsekvenser[3]. Hör gärna av dig – om möjligheterna finns samarbetar vi gärna kring frågan vad som händer med projekt när verksamheter digitaliseras, eller vad som händer med projekt som digitaliseras

Text av: Anette Hallin

 

Referenser och för dig som vill läsa mer:

Brynjolffson, E. & McAffee, A. (2015). Den andra maskinåldern. Göteborg: Daidalos.

Crawford, L., & Hassner Nahmias, A. (2010). Competencies for managing change. International Journal of Project Management, 28(4), 405-412. 

Cummings, J., & Dennis, A. (2016). Enterprise Social Networking Sites and Knowledge Sharing Intentions in Virtual Teams. 

Krassimirova Purvanova, R. (2017). The Role of Time in Virtual Teams: Development and a Meta-Analytic Test of a Temporal Model. Academy of Management Proceedings. doi:10.5465/AMBPP.2017.17757abstract

[1]https://www.dn.se/ekonomi/jobb-karriar/ny-forskning-mer-jamlikt-nar-arbetet-sker-pa-distans/?forceScript=1&variantType=large (hämtad 2018-03-19)

[2] Läs mer om detta i PMI Thought Leadership Series: https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/learning/thought-leadership/benefits-realization-management-framework.pdf

[3] https://digitalizedmanagement.com

 

Återkommande krönika

Anette Hallin, docent i företagsekonomi vid Mälardalens högskola, är vår återkommande krönikör på området Forskning & akademi.

Kontakt: anette.hallin@mdh.se

 

2018-03-27