Till startsida

Samspel & Rävspel – ideal och verklighet på jobbet

Vi har intervjuat Åsa Lundquist Coey, Sveriges första Doktor (Ph.D) i Management & Complexity med en M.Sc i Organisation & Leadership och en bakgrund som jurist, pedagog och coach. Hon arbetar dagligen som processkonsult inom chefs- och ledarskap och föreläser på SSE, Executive Education där hon tillhör fakulteten. Hennes femte bok med titeln ”Samspel & Rävspel – ideal och verklighet på jobbet” har just blivit utgiven. Boken handlar om hur mer fokus på verklighet; relationer, makt, oförutsägbarhet - snarare än ideal; heroiska ledare, positivitet, förutsägbarhet - kan få axlar att sjunka och hjälpa oss vidare i arbetslivet.

Din bok bygger på komplexitet som ett genomgående tema. Vad menar du med detta begrepp?

Ja, det finns gott om definitioner. Jag har valt att ta upp det mest komplexa av allt: komplexa interaktioner; vad som händer när människor – och allt vad vi är – kommer samman och ska försöka arbeta och åstadkomma resultat tillsammans.

Du menar att organisationer består av relationer och maktbalanser. Projektledare, som ofta leder tillfälligt sammansatta organisationer ovanpå linjen, har ofta stort ansvar men få mandat. Har du några tankar kring hur man som projektledare lyckas med sina projekt, utifrån detta perspektiv?

Vi kan vara överens när det gäller generella principer, men när vi ska tolka någonting specifikt kan det bli svårare. Då kan det underlätta om man är en duktig spelare i projektets sociala spel. ”Spelet” är alltså en metafor för vad vi gör tillsammans. En projektledare som har en känsla och förståelse för de grusigheter som kan uppstå när olikheter (olika ideologier och intentioner) i tolkningar kommer fram, kan ha större möjlighet att påverka det som uppstår, reglera den spänning som olikhet genererar. 

Projekt handlar ofta om att göra verklighet av strategier, att få på plats ett nytt lönesystem eller leda ett teknikskifte, som i sin tur ska leda till ett förändrat arbetssätt. Du beskriver strategi som fantasi. Hur ska vi egentligen förhålla oss till företagets strategi? 

Brist på strategier och riktning kan göra att oro uppstår, de är nödvändiga för att vi ska kunna komma framåt tillsammans, men det är en paradox, överdrivs dessa fantasifulla abstraktioner (som strategier faktiskt är) så orsakar de oro och ängslan, precis det man försöker förhindra genom att ha dem. När oro och ängslan uppstår i projektet brukar vi uppmuntra alla till att ”se framåt och följa strategin”. En mer framkomlig väg kan vara att stanna i det som orsakar oro och samtala om det. En ökad reflektion omkring det som känns grusigt kan bidra till att minska oro och ängslan. 

Ledningen och beställaren av projekt vill inte sällan ha en tydlig status och en förväntad tidpunkt då projektet ska leverera ett resultat. Hur hittar man en rimlig nivå och förväntan kring detta, utifrån att man inte kan designa bort eller fly från osäkerhet och oförutsägbarhet?

Ett sätt är att samtala om förväntningarna och dessas rimlighet på ett tidigt stadium i projektet och inte heller lova guld och gröna skogar som projektansvarig. Att samtala om förutsättningar och ramar och försöka skapa en gemensam förståelse för att detta är en idealbild av vad vi vill uppnå, en gemensam intention. Verkligheten kommer dock att finnas med och gå bredvid oss; det vill säga olika tolkningar eftersom vi är olika, olika prioriteringar beroende på hur mycket vi har för handen just då, att de flesta har familjer och barn blir sjuka och de vabbar – människor och våra aktiviteter innebär alltid osäkerhet och oförutsägbarhet. Dessa kan vi inte ta bort. Men dessa ”svagheter” som vi ofta betraktar det som i systemet innebär också kreativitet och innovationer i projekten som kan visa sig ge bättre utväxling i projektet än vi hade räknat med från början …

Du beskriver ”Management” som politik. Är ”Project Management” isåfall projektpolitik? Enligt dig, hur agerar en framgångsrik projektpolitiker?

Ja, Management är personpolitik. Hur en framgångsrik projektpolitiker agerar är förstås oförutsägbart eftersom vi inte kan veta exakt vad som leder till vad, därför är jag restriktiv med ”recept” på vad som fungerar eller inte, för det vet inte jag (och ingen annan heller för den delen såvida man inte är siare). De normer som uppstår i en projektgrupp – de ofta dolda eller tysta överenskommelserna om vad man gör och får göra i gruppen eller inte – är styrande för hur gruppens medlemmar mår och presterar, men vi vet inte exakt vilka normer som är bättre eller sämre. Psykologisk trygghet är en hypotes som brukar framföras.

Hur ser du på självorganisering, där projektledares och chefers betydelse tonas ner? Behövs chefer och ledare?

Självorganisering är något som, utifrån komplexitetens vetenskap, uppstår så snart människor kommer samman (finns i samma rum) och börjar relatera till varandra, förhåller sig till varandra maktmässigt, socialt. Detta sker med eller utan chefer och ledare i rummet. En chef har makt utifrån position och är därför en kraftfull spelare i spelet, men rollen ska inte överskattas, alla människor använder sin makt på både oväntade och oförutsägbara sätt. Därför har vi alla begränsade möjligheter till att förändra de situationer vi finns i på egen hand, vi är beroende av andra, vi underlättar för varandra att komma framåt, men begränsar också eftersom vi både samarbetar och konkurrerar. På så sätt upprätthålls dynamiken i projekten. 

Avslutningsvis, finns det några avslutande goda råd du vill ge Sveriges projektledare? 

Alla kan tjäna på att förstå mer av oförutsägbarheten i arbetslivet, hur människor, makt och ångest fungerar och intressera sig för dynamiken som uppkommer när vi arbetar tillsammans, ta den mer på allvar. Den är nödvändig och oundviklig, vi kan inte avsäga oss vår mänsklighet. På så sätt kan man också kanske få insikt om att man som projektledare kan låta axlarna sjunka lite, man kan visserligen bestämma hur man vill att projektet ska utföras och de resultat som det ska generera, men man kan aldrig kontrollera att detta faktiskt görs eller hur utkomsten blir. Det beror alltid på relation, situation och sammanhang hur vi kommer att agera i varje enskilt ögonblick. Som projektledare finns du alltid i relationer som präglas av makt och presterar inför olika människor. Precis som alla andra. Det beror på relationernas kvalitet och de normer som dessa ger upphov till i gruppen vad utkomsten av projektet blir, men om det resultatet blir bra eller dåligt beror på vem som avgör det på sikt, det kan vi inte veta. 

Åsa Lundquist Coey

2019-03-05