Behovet av förändrings-ledarskap i systemintegrations-projekt kraftigt underskattat

Ännu en gång kallas jag in för att, om möjligt, rädda ett havererat systemintegrationsprojekt några få månader före go-live och undrar: – När ska vi lära oss? 

Om och om igen möter jag samma situation. Ett medelstort företag som har förvärvat ett annat medelstort bolag. Avsikten är oftast ädel – att öka värdet för kunden, utöka produktportföljen, förvärva teknologi för nya innovationer, komma åt nya marknader och så vidare. De strategiska målen med förvärvet är tydliga och stora. Kostnaden för förvärvet är ofta stor, så man behöver få effekterna relativt omgående. Ägarna vill ha avkastning på sin investering. Ledningsgruppen känner pressen

I moderbolaget, som växer och har goda finanser har man investerat i utveckling. Man har utvecklat och implementerat nya värdegrunder. Processer och arbetssätt har tydliggjorts. Personalen har kompetensutvecklats och omorganiserats. Nya system har handlats upp och implementerats. Eftersom man har gjort det tillsammans, med interna resurser, har det gått relativt smidigt. Visionen har varit tydlig. Medarbetarna har involverats tidigt och fått vara med och påverka. Transparensen har varit god. Projektledaren har känt sina intressenter väl. Kommunikationen har därför fungerat. Det har fått ta tid. Ledningen har knappt märkt något motstånd och drar slutsatsen att det är enkelt. 

I bolaget som köps upp har man också en värdegrund – en annan. Man har andra processer och arbetssätt. Det finns kompetent personal. Det förvärvade bolaget ligger i ett annat land. Med sin kultur. En annan. Informations- och beslutsvägar ser annorlunda ut. Man har ett annat affärssystem. Det måste bytas ut och integreras med det nya moderbolagets affärssystem. Bums! Innan det föregående moderbolaget stänger ner servicen. 

Moderbolaget har inga interna resurser tillgängliga för projektledningen. Kanske tänker ledningen att det är bättre med en ”neutral” projektledare. En som kan vårt affärssystem. Så man hyr in extern projektledare. Eftersom det är brådskande hoppar man över att kvalitetssäkra rekryteringen. Ofta vet inte beställaren vad projektledarkompetens innebär heller. Så i kravet är att konsulten ska ha erfarenhet och kunskap om affärssystemet och integrering av olika IT-system. 

Projektledaren gör en grundlig analys. Av systemen och utmaningarna i integreringen. Men det görs ingen intressentanalys. Ingen analys av förändringsviljan. Ingen kommunikationsplan. Inga rekommendationer till styrgruppen om att hantera detta som ett förändringsprojekt. Och styrgruppen (som består av några av ledningsgruppens medlemmar) har ju som sagt varit med i systemimplementeringen i moderbolaget, och den gick ju lättare än väntat, så de efterlyser ingen kommunikationsplan. Projektledaren verkar ju superkompetent. Styrgruppen förstår inte hälften av alla de tekniska lösningar som redovisas. 

Planen är klar och utrullning ska påbörjas. Projektledaren åker till det förvärvade bolaget för att genomföra arbetsmöten – och möts av ett massivt motstånd! Finansavdelningen säger tvärt nej till systembytet. Likadant gör produktionen. Cheferna för avdelningarna är starka och vana vid att bli åtlydda. Projektledaren kämpar på men når ingen framgång. Styrgruppen hävdar att de minsann får inordna sig i ledet. Det är moderbolaget som bestämmer. Maktkampen är ett faktum. Mitt i det står en duktig teknisk projektledare. Men styrgruppen har tappat förtroendet och vill byta projektledare. Tror ni man löser problemet? Vem äger det?

Om och om igen missbedöms behovet av förändringsledarskapet i integrationsprojekten. När ska vi lära oss?

Annette Wendin

VD, Förändringsledare & Affärscoach, INstant INfusion AB

annette@inin.se

2019-02-14